デジタルプラクティス Vol.9 No.2 (Apr. 2018)

経営に貢献するコンタクトセンタを創る
─経営に活用する10の基本モデル─

宮﨑 義文1

1イー・パフォーマンス・ネクスト 

コンタクトセンタのお客様接点は,企業にとってお客様とのビジネスの最前線である.お客様接点は,お客様を知るだけでなく,企業改革の起点にもなる.ただし,これまでコンタクトセンタは経営から過小評価されてきており,十分には活用されてこなかった.その一因として,コンタクトセンタの経営への活用方法論が確立されていないことが挙げられる.本稿では,経営へのコンタクトセンタ活用方法論の確立を図ることを目指して,コンタクトセンタを経営に活用し成果を上げた先進事例を分析し抽出した,経営にコンタクトセンタを活用する10の基本モデルについて述べる.分析した先進事例は,これらの基本モデルの組合せによりできており,これらのモデルは,経営に貢献するコンタクトセンタを創る上での基本要素であるといえる.また,急速に進む人工知能(AI)の活用とこれらの基本モデルとの関係を考察した.現在実用化されているAIは,これら基本活用モデルの仕組みを変えるものではなく,これらのモデルを補強するツールであることを示す.

1.はじめに

コンタクトセンタは,企業内でのお客様接点を担う組織である.お客様により良いサービスを提供すると同時に経営への貢献が求められる組織である.より良いサービスを提供するためには,設備投資や人材確保は欠かせない.そのためには,経営のサポートは必須である.また経営からの評価がなければ,サービスを担う従業員の環境や処遇の改善はできない.しかしながら,経営から見たコンタクトセンタの位置づけは,進展はあるもののまだ低いのが実情であり, どうしたら経営に貢献するコンンタクトセンタを創ることができるかは,経営にとっても,現場でセンタ運営するメンバにとっても,きわめて重要なテーマである.本稿は,情報処理学会コンタクトセンタフォーラム(2010年に発足したITフォーラムの一つ.以下,当フォーラムと称す)で,どうしたら経営に貢献するコンタクトセンタを創ることができるかを議論した内容をまとめ,発展させたものである.

2.コンタクトセンタの経営貢献について考える

当フォーラムでは,発足以来,経営貢献を中心テーマとして検討を重ねてきた.検討内容の詳細は文献[1]の中間成果報告を参照いただくこととし,本章では,コンタクトセンタの経営貢献について考える上で理解しておくべき背景や事柄に絞り込んで説明する.

経営から見てコンタクトセンタの位置づけは,なぜ低いままなのか?

当フォーラムにて,経営から見てコンタクトセンタの位置づけがなぜ低いのかを議論した結果は下記の通りである.

1)「経営の現場理解の欠如」 
2)「現場から経営視点での経営への提案の欠如」
3)「現場と経営を結びつけるキー人材の不在」
4)「経営視点でのコンタクトセンタの活用方法論が確立できていない」

これらの問題の解決を図るには,コンタクトセンタがどのように経営に活用できるかを,現場担当者も経営層も理解可能な形で示したモデルが必要と考えられる.

投資目的で考えるコンタクトセンタの経営貢献

「経営に貢献するコンタクトセンタ」でなければならないといわれてすでに久しい.ところが,何ができたら経営貢献なのかというと,その答えは人によりまた業態により異なり一様ではない.ここでは,シンプルかつ幅広く適用できる考え方として,コンタクトセンタが投資目的に見合ったリターンを出している場合とする.図1は,投資目的を分類したものである.

図1 経営貢献

経営の投資目的は,財務面では,利益の確保に向けた,「売上増加」と「コスト削減」の2点である.これらに,売上や利益に大きなマイナスインパクトになる「リスクの軽減」,環境問題や地域への貢献等の重要性が増していることを受けた「社会貢献」,企業の成長に欠かせない「人材育成」を加えることとする.他方,お客様満足度の向上は,財務的な評価に繋がって経営貢献となることから投資目的として扱わないという立場をとった.

経営の投資目的に対するコンタクセンタの役割と具体的活動

図2の左側は,上述した経営の投資目的に対してコンタクトセンタがどのような役割を担い,具体的にどんな活動によりその役割を果たすことができるかを関係づけたものである.

経営から見た成果と現場の活動成果

経営貢献を訴求する上では,コンタクトセンタの活動による成果が,投資目的の達成に明確に繋がっていることを示す必要がある.だが,コンタクトセンタの現場の活動評価が,経営から見た活動成果に対応づけられるように設定されていなければ,意思疎通ができない.図2の右側は,経営が考える成果に結びつくように現場の活動評価指標を設定した例である.たとえば,コスト削減を投資目的とした場合経営からは成果として「経費削減による利益増大」に関心があるが,現場の活動成果としてCPC(Cost Per Call:1コールに要したコスト)がどう変ったかを示すことで,現場の活動成果が経営から見た成果に繋がる.他方,よく現場の活動指標として用いられる平均対応時間(AHT:Average Handling Time)はCPCとの関連は強いが,この活動指標を経営に訴求しても現場の活動成果としては経営に伝わらない.

図2 投資目的に対するコンタクトセンタの役割と具体的活動および経営から見た活動成果と現場の活動成果(用語説明は付録をご参照ください)
コンタクトセンタの経営貢献を見える化する

他方,現場側で必死に努力していることが,経営貢献に繋がっているのか,また経営の投資目的に対して,的を得た活動になっているか,現場マネジメントはこれらの問いに対して経営と現場従業員の双方に答えなければならない.図2の右側図表の成果は,現場の活動を集約した結果であり,日々の一つひとつの活動がどう経営の投資目的の実現に繋がっているか見えない.現場は日々の活動に追われ,活動の一つひとつは非常に細かく,ともすると経営貢献の視点が失われがちである.そこで,日常の一つひとつの活動が,どう経営貢献につながっているのか紐づけし,現場の活動を見える化する必要がある.この紐づけは,現場と経営の双方にとって,きわめて重要である.何故なら「見える化」は,現場マネージャにとって現場の目標設定と進捗把握のために必要であるだけでなく,現場担当者に日々の活動の意義を伝えることができ,経営に対しては,目標に向け現場でのセンタ運営がいかに周到に行われていているかを説明することができるからである.

文献[1]では,経営貢献の目標に対して,現場の活動がどのように経営貢献に繋がるのかをMAPにより見える化している.このMAPがあれば,現場の個々の活動がどう経営貢献に繋がるのか,どこに問題があって結果に結びつかないのかを素早く見つけることができる.文献[1]のMAPを整理し,発展させたものを付録AおよびBに添付しているので,ぜひ参考にしていただきたい.

3.コンタクトセンタのサービスを特徴づける3つの要素

経営貢献の見える化により,明日から経営に貢献するコンタクトセンタに変身できるかといえば,そうではない.経営に貢献するコンタクトセンタにするために,お客様にどんなサービスを提供し,その価値を感じていただけるか,またサービスを担う現場の力をどう発揮したらよいのか,サービスの組み立て直しが必要であるからである. 

高い経営貢献を実現できた事例から分かったこと

ソフトウェアジャパン・コンタクトセンタフォーラムでの講演やデジタルプラクティス誌への投稿論文より,高い経営貢献を実現できた事例,文献[3],[4],[5],[6],[7],[8],[9],[10],[11]を分析した結果,下記のことが分かった.

①高い経営貢献を実現している事例では,お客様に高いサービス価値を提供しており,現場の力がそれを支えている.

②お客様にとってのサービス価値,現場の力,経営への貢献の3つの要素がともに強化され,各要素が相乗効果を発揮し,効果がスパイラル的に向上し,継続している.

経営貢献度を高くするためには,単にそこに繋がる指標を部分的に良くすることだけに注力するのではなく,お客様へのサービス価値提供,経営への貢献,現場力の発揮の3つの相互関係をよく考慮して組み立てを考えることが重要である.

3つの構成要素について図3

そこで,コンタクトセンタのサービスを特徴づける要素の3つを下記のように定義した.

図3 コンタクトセンタを特徴づける3つの要素

Ⅰ:現場力

「従業員の能力」「現場の活性度」「マネジメント能力」および「ITの活用能力」からなる総合力.

<従業員の能力>
・知識/スキル(基本/専門)
・サービスマインド
・エンゲージメント力(共感性・柔軟性発揮)
・聴く力(傾聴・真因探索)
・お客様把握による個別対応

<場の活性度>
・お客様志向の組織/風土醸成
・目標共有/従業員満足

<マネージメント能力>
・現場の活性化
・プロセスの改善能力
・経営への提案力
・経営への訴求力
・センタ運用管理力

<ITの活用能力>
・業務効率化
・お客様の負担軽減化
・顧客管理/営業支援活用

Ⅱ:サービス価値

お客様にとってのサービス価値として,文献[2]より次の4つを価値として設定した.

①成果(目的達成)により生じる価値
②プロセスの良さにより生じる価値
<事前期待への対応>
③共通的事前期待に応えることで生じる価値
④個別的事前期待に応えることで生じる価値

「成果」は,お客様の目的を満たすことにより生じる価値である.たとえば,コンタクトセンタへの問合せの目的が,「パソコンの操作方法が分からない」という場合,「どう操作したらいいか解決してもらうこと」がお客様の目的であり,もし説明書が分かりにくいのであれば,「分かりやすい説明に改善してもらう」ということも目的の一つである.

「プロセスの良さ」はサービスのプロセスを磨き上げることにより生じる価値である.たとえば,前述の「パソコンの操作方法が分からない」というコンタクトセンタへの問合せに対して,結果的にどう操作したらいいか解決したとしても,その間に長時間待たされたり,説明が分かりにくい場合には,「プロセスの良さ」を,お客様に感じてはいただけない.お待たせすることなく,要領良くお答えできるようにプロセスを磨き上げることで価値は高くなる.

「事前期待への対応」は,お客様の事前期待に応えることにより生じる価値である.事前期待には,共通的な事前期待と個別的な事前期待があり,共通的な事前期待は,正確性・迅速性・好印象からなる基礎機能に対する期待であり,個別的事前期待は個人により状況により異なる事前期待であり,共感性・柔軟性・安心感に対する期待である.

なお,お客様からの評価である「お客様満足」は,提供されたサービスが,お客様の事前期待を上回れば高くなり,下回れば低くなる.「お客様満足」には,感情的満足と論理的満足があり,感情的満足がお客様のロイヤリティ獲得に繋がる可能性が高い.

これら4つの価値は,価値がどのように生じるかにより定義したもので,互いに独立したものではない.  

付録Dに文献[2]によるサービス価値の補足説明と世の中でサービス価値といわれているものについての解説を掲載したので,参考とされたい.

Ⅲ:経営貢献

本稿第2章にて定義した以下の5つを設定した.

・売上増
・コスト削減
・リスク回避
・社会貢献
・人材育成

4.コンタクトセンタを経営に活用する10の基本モデル

高い経営貢献を実現できた事例,文献[3],[4],[5],[6],[7],[8],[9],[10],[11]について,コンタクトセンタが,どのような役割を担って成果を出し,経営貢献に至ったかのルート(図4)に着目し,単純化することで10の基本活用モデルを抽出した.なお,今回の分析事例に「リスク軽減」を中心に扱ったものはないが,どのコンタクトセンタにも必要となるため基本モデルに加えた.「社会貢献」についても,今後の重要性を考慮してモデルの1つに加えている.以降に10の基本モデルについて,第3章にて説明した3つの要素をどのように組み立ててできているか解説する.

図4 経営貢献に至るルート
(Ⅰ)経験価値提供型Ⅰ(負の経験をなくす)

お客様の負担を徹底的に低減することで,お客様のロイヤリティを獲得し,リピート率を向上させると同時に対売上経費率の改善を図るモデルである(図5).コンタクトセンタには,お客様から見たあらゆる「不具合・負担・問題」が,集中する性質がある.代表例は,「電話がつながらない」「待たされる」であるが,「解決に時間がかかる」「ネットの行き詰まり」「店舗でのマイナス経験」等さまざまである.対象もコンタクトセンタに限らず,インターネット・店舗などお客接点全般におよぶため,企業にとっての改善や改革の発見機会の宝庫になる.

図5 経営価値提供型(負の経験をなくす)

お客様にとっての「不具合・負担・問題」を受け止めるのは現場である.従来のコンタクトセンタにありがちな受け身の姿勢から脱し,問題に積極的に向き合い,経営を巻き込んでいかなければ,改善に向けた問題提起や提案を経営に訴求することができない.そのため,このモデルでは,従業員とマネジメント間でビジョン・目標を共有し,お客様第一の姿勢で問題に向き合う必要があり,「お客様志向の組織/風土の醸成」と現場マネジメントの「経営ヘの訴求力」が特に重要である. 経営を動かせるかどうかは,現場マネジメントの経営への訴求力に負うところが大きい.文献[3]の事例では,「不具合・負担・問題」に起因する発生コストを見える化し,責任部門への振替等を提案する等,現場マネジメントによる強力な経営への訴求が,功を奏している.

他方,経営は現場からの訴求や提案を受けて,問題を源流までフィードバックし,問題の解決が完結するまで責任を持ってやり遂げなければならない. そのための全社的な仕組みの構築とトップダウンによる管理運営は必須である.

セールスチャネル等において改善が実施され,それをお客様に実感していただくことで,お客様満足度やリピート率が向上し,それらが売上の増加という形で投資目的の達成に繋がる.その経営への貢献が認められることで,コンタクトセンタの社内的位置づけの向上,さらに,従業員満足度の向上と,良い循環が回っていく.コンタクトセンタは,お客様接点の最前線にあるため,全社の改革推進の起点となり,改革の指令塔ともなり得る. 

お客様の負担を軽減することは,実は運用効率化にも繋がることが多い.解決待ち時間の短縮,折り返し電話の削減,一次解決率の向上,FAQのHIT率向上等は,お客様の負担を軽減すると同時に効率化にも繋がるので,第一に着手すべきである.

文献[3]の事例では,お客様からのマニュアル不備による問合せを端にFAQを充実し,さらにマニュアルの校正をコンタクトセンタが責任をもって行う体制を確立している.FAQの充実により,回答待ち時間を短縮することにより,お客様の負担を軽減し,かつマニュアルの不備をなくすことで,不備に伴う問合せを削減している.また,ITを積極的に活用し,WEB FAQへの誘導率を高めることで,売上増加に伴うコンタクト数増加にもかかわらず,お客様の負担を軽減し,同時に対売上経費比率が下げることに成功している.

このモデルは,前述の事例からも分かるように,お客様の負担軽減に繋がるITの活用と非常に相性が良く,現場力のうちのIT活用力の発揮は欠かせない.

お客様の負担を徹底的に軽減し「負の経験をなくす」ことは,お客様の負担度を示す指標であるCES(Customer Effort Score)を向上させる.本モデルの適用が,経営貢献にどう繋がるのか,CESとリピート率との相関を見ていくことで検証することができる.

(Ⅱ)経験価値提供型Ⅱ(心に響く経験を創る)

お客様の心に響くサービス提供による差別化で,お客様のロイヤリティを獲得し,売上の維持拡大に結び付けるモデルである(図6).

図6 経験価値提供型(心に響く経験を創る)

インターネットの進展により,お客様接点に占めるインターネットの割合は,ますます大きくなっている.反対に人を介したコンタクトの割合は低下している.お客様からのコンタクトは,貴重な出会いと認識し,お客様の心に響くサービスを提供することで,お客様のロイヤリティを獲得でき,売上の維持拡大に結び付けることができる.

本モデルでは,効率化のための会話時間の短縮に意味はなく,お客様の心に響く対応をすることが優先される.そこで現場力の中でもエンゲージメント力(共感性を発揮し柔軟に対応する力)の発揮とお客様志向の組織/風土の醸成がきわめて重要である.通話時間を問題にせずにエンゲージメントに時間を割くには,「現場への権限委譲」や「素晴らしいお客様対応を称賛する風土」が必要であるからである.そのためには文献[4]にあるように経営の積極的なコミットメントと現場と経営間の価値観の共有は必須である.

本モデルの特徴の一つは,心に響くお客様対応は,人ならではのサービスであること,もう一つは,心に響くサービスを受けたとき,お客様はその経験を伝えたくなり,口コミやSNSに拡散してくれることである.お客様の心に響く経験を「感動の物語」として,ほかの潜在的なお客様に向かって語っていただくことは,お客様との長い通話時間のコスト負担を大きく上回る効果を期待できる. また,お客様からの「感動の物語」は,現場対応の担い手にとって,最大のこころの糧となりモチベーションをさらに高め,従業員満足度を向上させる効果がある.現場力の発揮により,お客様にとってのサービス価値が向上し,その結果,さらに現場力が強化され,お客様にとってのサービス価値が向上,経営貢献に繋がるという良循環が期待できる.

「心に響くサービス」を提供することで,お客様の感情的満足が得られると,お客様のロイヤリティ度合いを示す指標(例 NPS:Net Promoter Score)が向上するので,経営貢献にどのように繋がるかは,お客様のロイヤリティ度合いを示す指標(例 NPS:Net Promoter Score)とリピート率との相関や売上とリピート率との相関を見ていくことで検証することができる.

(Ⅲ)マーケティング型

お客様の声(VOC:Voice Of Customer)を活用することで,お客様を知り,お客様ニーズを把握することで製品やサービスプロセスの開発や改善/マーケティング戦略策定に役立てるモデルである(図7).

図7 マーケティング型

このモデルは,業務内容(問合せ,セールス,保守サービス等)に依存しないため,他のモデルと併用しやすいことが,特徴でもある.経験価値提供型Ⅰ・Ⅱでは、このモデルが併用されることが多い.

お客様の声を引き出すのは,お客様対応を担当する現場,すなわち,コンタクトセンタである.マーティング部門を支援するマーケティングセンタとして機能させる場合でも,開発部門を支援するリサーチセンタとして機能させる場合でも,傾聴(お客様の声に耳を傾けること)とお客様は本当はどうしたいのか,どうあってほしいのか,真因を推し量るための「聴く力」を発揮することが重要である.マーケティングセンタとして,製品やサービスの改善に繋げるには利用シーンや問題の背景にある潜在ニーズを探りあてることで,改善に繋げるられることが多い.

文献[6]の事例では,容器が見分けにくいというお客様の声から容器の改善を図るという製品改善に繋げている.また,リサーチセンタとして,現場に開発部門や研究部門の人間を配置することで,プロフェショナルな対応で信頼を築き,お客様のニーズを吸い上げ,開発へお客様の声を迅速にフィードバックすることも可能である.

これら製品/サービス力の強化についての経営貢献度合いを計る尺度は,改善効果金額や新製品売上高になる.

精緻なマーケティング戦略を策定するには,お客様像の把握は欠かせない.お客様と直に接することができるコンタクトセンタを活用して,有効なお客様セグメンテテーション軸を見つけることができれば,お客様セグメント別の事前期待に基づくマーティング戦略や販売戦略の策定に結び付けることができる.

システム面では,お客様の声を関連部門と共有化できる仕組みが必須である.文献[6]の事例では,具現化すべきお客様の声を瞬時に全社の関連部署と,共有化するためのシステムを構築している.お客様の声を経営が参加する毎週のCS委員会に反映させ,意思決定し,改善結果をお客様へフィードバックすることで,改善や改革のサイクルを完成させている.

(Ⅳ)セールス支援型(チャネルミックスを最適化する)

対面型とのコスト差を利用してお客様属性・チャネル特性に合せたチャネルミックスを最適化し,セールス活動の生産性を向上させるモデルである(図8).

図8 セールス支援型

コンタクトセンタは,対面型チャネルと比較し,1回のコンタクトに要するコストが低く,コンタクト頻度を上げることが容易である.この利点を活かして,従来対面型で実施していた営業業務をコンタクトセンタに置き換える企業が増えている.これは,インサイド営業とも呼ばれることがある.コンタクトセンタに置き換えて削減できた分,対面型チャネルの営業の活動時間を増やすことができ,売上げ増に繋ぐことができる.

図9は,文献[7]の事例における,お客様との関係性により決定したセグメント別のコンタクトセンタ・対面チャネルの役割分担と相互連携について定義している.

図9 対面セールスチャネルとの役割分担の例

この例では,新規のお客様(A)については,コンタクトセンタが,情報提供等により関係性を作りながら対面チャネルへの誘導までを担当し,実際のビジネス・クローズは,対面チャネルの営業が担当する.

関係性のまだ薄いお客様層(B)に対しては,コンタクトが容易なコンタクセンタが案件の発掘までを担当して対面チャネルへ誘導し,ビジネス・クローズは,対面チャネルの営業が担当する.

すでに強い関係性が築けているお客様層(C)に対しては,対面チャネルの営業が積極営業し,コンタクトセンタは,定期フォローを担当する.

いったん強い関係性ができた後,関係が希薄になっているお客様層(D)に対しては,コンタクトセンタがフォローアップを担当し,さらに対面チャネルの営業がフォローすることで関係性を維持し,ビジネスを継続する.

このように役割分担し連携してセールスを完結できるように組み立てることで,大きな成果を上げている. 

なお,本モデルの営業支援活動の売上貢献度合いは,次のように計測可能である.

・売上換算額=(コンタクトセンタに置き換えて削減できた時間相当分の対面チャネルの営業の売上)

あるいは,

・売上増加額=発掘案件数 X 歩留率 X 平均売上単価

本モデルにおいては,タイムリーな情報提供とニーズに合った提案をする必要があり,会話を途切らすことなく,お客様を素早く把握し,お客様に個別対応する現場力の発揮が必要になる.そのためには,顧客管理システムや営業支援システム等のITの活用は必須である.

この例でも示されるように,このモデルはお客様の新規開拓と既存のお客様との関係性醸成/深耕/維持のどちらにも適用できる.

他方,ネット企業のように対面の営業組織を持たない企業が増えている.非対面の営業組織を営業支援チームとセールスチームとに分け,役割分担と連携ルールを決めることで,本モデルと次のダイレクトセールスモデルの2つを組み合わせ,非対面型のセールスモデルを構成することもできる.

(Ⅴ)ダイレクトセールス型(事前期待に適合するようにプロセスを磨き込む)

コンタクトセンタによるダイレクトセールスを行い,セールスの拡大を図るモデルである(図10).

図10 ダイレクトセールス型

非対面チャネルであるコンタクトセンタによるダイレクトセールスを成功させるには,お客様の事前期待に適合するようサービスプロセスの磨き込みを行う必要がある.その際には,プロセスを分解しステップごとにお客様の事前期待の観点から分析していくことで,留意点や改善点が鮮明になる.

図11)は,文献[2]のサービスプロセスモデルを使って,簡単なコンタクトセンタのセールス・プロセスを提供側とお客様側ごとに分解し,各ステップごとにお客様の事前期待が何かを対応づけた例である.サービス提供側プロセスは,電話着信待機から着信に応答し,第一声から要件を聴取し確認してから,提案,セールスを行いクローズするという流れで表される.

図11 プロセスをステップごとに見たときのお客様の事前期待例

これをお客様側のプロセスで見ていくと,それぞれのステップでお客様が何を期待しているのか見えてくる.まず,電話をかける段階では,正確な電話先のガイドが求められる.人によっては,電話をかけることに心理的負担を感じていることもあり得る.その場合には,心理的な抵抗を和らげるような工夫が必要である.

応答待ちの状態では,「待たせない」ことが重要である.第一声を聞いたときには,好印象が大切であり,「お客様として扱って」とのお客様の期待に応える必要がある.

さらに要件伝達・聴取の段階では,共感性・柔軟性を発揮して「正確に理解している」ことをお客様に分かっていただくことが重要である.

要件に合った解決策を見つける段階では,お客様をお待たせしないことが求められる.

お客様への提案では,お客様は「私に合わせて」と思っている.

お客様の事前期待には,共通的なものと個別的なものがある.お客様の数が多く,一人ひとりの個別的な事前期待を想定するのが困難な場合,事前期待によりお客様をセグメンテーションし,セグメント別の事前期待に対応することが現実的である.図11の例では,提案のステップで,セグメントA「丁寧に説明して」セグメントB「簡潔に説明して」の2つのセグメント別にお客様の事前期待を想定して対応している.また,提案に対するお客様の反応から,時としてお客様の潜在的な事前期待(たとえば,「家族を喜ばせたい」など)にお応えすることができれば,お客様の満足度は高くなりセールスクローズに繋がる可能性は高くなる.

他方,図11では,お客様の負担軽減に繋がるポイントとお客様が他の人に受けたサービスを推奨したいと感じていただけるポイントは何かをチェックで示している.前出のモデル(Ⅰ)とモデル(Ⅱ)での着目点と重なる.

他方,プロセスの磨き込みを図るには,優秀な現場の従業員のお客様対応経験,およびマネジメントによるプロセス改善能力が重要である.また磨き込まれたプロセスに沿ってお客様対応を行うには,お客様(タイプ)の把握による事前期待に個別対応する現場力の発揮が重要である.

当フォーラムメンバの企業にて,このモデルを実践したところ成約率が,2~3倍に改善できたとの報告がある.

以上は,インバウンド型(着信型)事例で,本モデルの説明を行ったが,アウトバウンド型(発信型)においても同様に本モデルの考え方が適用ができる.ダイレクトセールスの事例,文献[8]では,プロセス・ステップごとに事前期待から重要品質を定めて,アウトバウンド型のセールスに成功している.

なお,「お客様のセグメント別に事前期待に適合するようにプロセスを磨き込む」ことは,セールス以外のサービスプロセス(たとえばヘルプデスク等)に適用し,そのサービスを改善することにも活用できる.

サービスプロセスの範囲をコンタクトセンタに限らずに,インターネットや店舗等を含む全体に拡張し,そのプロセスを磨き込むことで,お客様接点全体に渡る,改善や改革を行うこともできる(全顧客接点のカスタマーエクスペリエンスの改善).カスタマーエクスペリエンスの改善については,文献[13]に実践事例報告があるので,参考とされたい.

(Ⅵ)プロセスマネージメント型(複数のプロセスの集中コントロールによる全体最適化)

コンタクトセンタに情報を集中化させ,複数の業務プロセスを集中的にコントロールし,全体最適化を図るモデルである(図12).

図12 プロセスマネージメント型

文献[9]の保守サービスの事例では,従来は各拠点に修理依頼の電話が入ると,診断・サービス員手配プロセスと部品配送手配のプロセスとを各拠点ごとにそれぞれ別々のグループが担当していた.そのため,各プロセスの同期がうまくとれずに,保守員の到着と部品到着のタイミングがズレる等,迅速なサービスをお客様にお届けする上で問題になっていた.従来の仕組みを大転換し,これまで受付のみの担当であったコンタクセンタに情報を集め,権限を委譲し,コンタクトセンタから集中コンロールすることにより,診断やサービス員手配のプロセスと部品配送手配のプロセスを,最適化する仕組みへと変革した.結果,お客様への迅速なサービス提供と重複作業の排除による生産性の飛躍的向上を実現している.

また,集中化により,高いスキルの専任者をコンタクセンタに集めることができた結果,お客様に質の高いプロフェショナル対応を提供することで,保守員を派遣せずに解決できる件数が増え,お客様満足度向上とサービスコストの大幅削減を同時に実現した.

文献[9]の保守サービスの事例では,このモデルの適用により,コンタクトセンタは,従来の受身型の受付センタから,その対局に当たる全社のコントロールセンタへと社内位置付けが大きく転換し,現場は大いに活性化している.

現場力の発揮という観点では,お客様対応でのサービス・マインドの発揮とプロフェショナル・スキルの発揮が重要である.このモデルのもう一つの特徴は,コンタクトセンタを使って,知識・プロフェショナルスキル集積と人材育成が可能であるという点である.大幅なコスト削減を実現することができるだけでなく,人材育成を通じて,経営に貢献するモデルである.

IT活用の面では,「モノのインターネット接続(IOT)」により,お客様設備の遠隔モニタリングを行うことにより,情報収集や判断の精度を向上させる等,ITの活用で本モデルの強化が期待できる.

(Ⅶ)人材育成型(お客様対応経験の加速によるお客様志向の風土創り)

コンタクトセンタをお客様対応の経験の場と捉え,お客様志向の人材育成を加速させるモデルである(図13).

図13 人材育成型

お客様第一を経営方針に掲げる企業は多い.ただし,お客様第一の企業風土を醸成することは,最も難しい変革の一つである.文献[10]では,「お客様第一(カスタマーファースト)」が単なる「お題目」ではなく,実践されてはじめて意義があるものになるという意識改革を図ることを目的として,コンタクトセンタのお客様対応の研修を利用した.この際,経営の意識も変える必要があることから,従業員だけでなく経営も対象に含めている.肌感覚でのお客様対応を経験していただくことで,経営・企画部門やスタッフ部門のお客様と直接かかわる機会が少ない部門の担当者の意識変革を促すことにも成功している.

営業や保守の現場では,お客様との応対を第三者がモニタリングすることは難しいが,コンタクトセンタでは,お客様との対応をモニタリングでき,フィードバックや指標による見える化も可能である.これらは,コンタクトセンタならではの強みであり,コーチングを含むトレーニングで対応経験を効果的に加速させる効果がある.

また,お客様との対応が中心である対面型の営業部門にあっても,コンタクトセンタを活用して新人を早期に育成することができることから,コンタクトセンタを社内の人材輩出部門へと,変容させることに成功している文献[3]. このモデルは,コンタクトセンタの業務(ヘルプデスク,セールス支援,ダイレクトセールス,保守サービス等)上の制限がないため,他のモデルとも併用可能であることから利用価値の高いモデルである.

(Ⅷ)運用効率化型

優先度や要求される精度の違いはあるもののどのコンタクトセンタにも共通して求められるのは,指標によるセンタ管理により運用効率を高める「運用効率化型」である.

運用の効率化により,運用コストを削減し,利益の最大化を図ることで経営に貢献する.

現場力の発揮という観点では,管理指標による運用効率化を行うには,高度なセンタ運営管理能力が必須である.

文献[11]では,コンタクトセンタの運用が,外部の関係者にブラックボックスのままであると,コンタクトセンタのコストだけに経営の関心が注がれる懸念があり,コンタクトセンタの運用のホワイトボックス化の必要性に触れている.

同文献では,管理指標の選定や指標に基づく改善方法について実践事例を含めて解説しているので,参考とされたい.

指標による運用管理を行うことで,何をすれば,運用を効率化し経営貢献に繋がる指標を上げられるのか,どこに問題があって,結果に結びつかないのか素早く見つけることができる.文献[1]のMAPを発展させたものを付録Bに添付しているので,参考にしていただきたい.

(Ⅸ)リスク軽減型

お客様接点(コンタクトセンタやSNS)上のお客様の声から企業リスクに繋がるものを検知・対処することで,企業リスクの軽減を図るモデルである.

お客様からのお問合せやクレームの中でも重大なトラブルに繋がる可能性のあるリスクは,どのお客様接点にも発生し得る.コンタクトセンタとして対処すべき範囲と他部門との役割分担は企業により異なるものの,どのコンタクトセンタにも共通して求められる.

コンタクトセンタには,お客様のあらゆる問題が集中する性質があり,リスクの検知はコンタクトセンタの現場で行わなければならない.そこでトラブルに繋がるかどうかスクリーニングするための基準と対処のための社内ルール設けておく必要がある.

文献[12]では,お客様からのご不満を次のように切り分けしている.

①当たり前品質(企業がお約束している商品・サービスの範囲)を満たしていないもの

②お客様とのお約束の範囲を超えるもの

③お客様の誤解・勘違いによるもの

このうち①は企業側責任であり,責任ある素早い対応ができるよう,関係部門と連携し,企業としての対応していく必要がある(代表例:リコール).

他方,①〜③の分類にかかわらず,お客様への対応などで,お客様が著しく感情を害している場合や,社会通念上から企業への信頼感を害する可能性のあるものについては,素早く対処する必要がある.SNS等で拡散・炎上し,企業に大きなダメージを与える可能性があるからである.拡散する前に,広報・マーケティング部門等と連携し,素早い対処が必要なことはいうまでもない.

(Ⅹ)社会貢献型

企業のお客様接点であるコンタクトセンタを活かし社会貢献に繋がる活動を展開するモデルである.

代表的な例として,震災等の災害発生時の寄付窓口やポイントの寄付サービスの提供が挙げられる.

企業の主要なサービスではないが,どのコンタクトセンタにも共通して,今後,求められる身近な社会貢献活動である.

他方,まだ事例は少ないものの事業内容に社会貢献の要素が含まれる固有の社会貢献サービスも出てきている.文献[5]の事例は,お年寄り向けの「こころのケア」サービスをコンタクトセンタを活用して,提供している.いまだ事例が,少ないため,参考事例として言及するにとどめ,詳細なモデル化については,今後の課題としたい.

社会保障費用が増大する我が国においては,今後,このような社会貢献型のサービス事業が,継続可能な民間ビジネスとして増えることを期待したい.

基本活用モデルについてのまとめ

高い経営貢献を実現できた事例,文献[3],[4],[5],[6],[7],[8],[9],[10],[11]について,経営貢献に至る代表ルート(図4)に着目し、10の基本活用モデルを抽出したが,実際の事例は,抽出した基本モデルの組合せにより成り立っている.どんなモデルの組合せで,各事例ができているかを表1に示した(「リスク軽減」型と「社会貢献」型は,事例文献[3],[4],[5],[6],[7],[8],[9],[10],[11]に記述がないため表1から除いている).

表1 事例における7つの基本モデルの組合せ

◎は,着目した代表ルートを示し,〇は併存するルートを示している.

いずれの事例においても基本モデルを複数組み合わせることで,より経営貢献度の高いコンタクトセンタを組み立てることに成功しており,これら基本モデルの組み合わせ方がコンタクトセンタの成功要因の一つになっていると考えられる.

5.AIによってコンタクトセンタの経営貢献はどう変わるか?

急速に進む人工知能(AI)の活用と前章の基本モデルとの関係性について考察し,AIの活用により,コンタクトセンタの経営貢献がどう変わるかを検証する. AIのコンタクトセンタへの活用は,技術的な進歩やアプリケーションの拡大により,今後も広がっていくことが予想されるが,ここでは現時点ですでに実用化されている代表的なもの(表2)について,その影響を考察する.

表2 現在実用化されているAI 活用による期待効果
問合せ対応支援

1)音声認識によるコミュニケータ対話支援

AIによる音声認識でコミュニケータの対話を支援する仕組みである.たとえば,お客様からの質問をコミュニケータと同時に音声認識により機械が聞き取り,FAQから検索した回答候補や関連するマニアルを画面に表示することでコミュニケータの対応を支援する.この仕組みにより,コミュニケータの対応品質の均一化,教育時間の短縮,対応時間の短縮,お客様の回答待ち時間の短縮等が期待でき,経費削減・運用効率化と同時にお客様の負担減の効果がある[14].

2)チャットボットによる無人対応

スマートフォンやWEBからお客様が質問をテキストで入力すると, AIが会話形式で自動回答を行うもので,内容に応じて,随時有人対応に切替えることができる.運用効率化の効果と同時に,お客様の負担軽減効果(お客様の待ち時間や回答待ち時間の短縮等)が期待できる[15].

1)2)ともに運用効率型モデル,および,経験価値提供型Ⅰモデルを補強するものとして機能する.

感情分析機能

話者の音声や映像に現れた人の表情からお客様や対応しているコミュニケータの感情をAIにより分析し,推定する機能である.これらはコミュニケータによるお客様の感情理解の補助として機能し,経験価値提供型Ⅰ,Ⅱモデルおよびリスク軽減型モデルをはじめとして,各モデルのお客様対応の支援することができる.

お客様の声(VOC)分析

AIの活用により,大量のデータの分析・分類が可能となり,他のデータと組み合わせた分析も可能であることから,マーケティングモデルを強力に支援することができる.

セールス支援機能

過去のセールス成功例/失敗例をAIに学習させることで,セールス案件の確度予測を行い,より確度の高い案件へセールスをリードすることに利用することができる.また,離反例を学習させることで,離反の可能性のあるお客様を検出する等,セールス支援型モデルを補強する.

リコメンデーション機能

AIを活用したリコメンデーション機能は,よく知られ,すでに広く活用されている.お客様属性・特性(性格/嗜性),行動履歴(WEB参照履歴/コンタクト履歴等)等から推奨商品やサービスを画面やWEBに表示することで,ダイレクトセールス型モデルの提案プロセスを補強する.

マッチング機能

AIを活用し,お客様からの要請に対して,配置状況による到着時間やスキルを考慮し,最適な保守サービス要員を選びディスパッチする機能や,車配置状況や到着時間等からタクシー配車する機能は,すでに実用化されている.サービスの迅速化,お客様の負担軽減(CES改善),運用効率化の効果が期待でき,プロセスマネジメント型モデルの集中コントロール機能を強化することができる.

また,プロセスマネジメント型のコントロール機能を,AI,ネット,IOT等の組合せにより自動化できれば,同モデルは,さらに進化する可能性がある.米国ウーバの事例は,プロセスマネジメント型モデルのコントロール機能を自動化した事例と考えられる.

ここまで,(表2)にある現段階で実用化されているAIについて,経営貢献の基本モデルへの影響を見てきた.その結果,現段階では, AIはコンタクトセンタの経営への活用モデルの本質を変えるものではなく,これらのモデルを強化するツールであリ,コンタクトセンタの仕組みそのものを変更するものではないといえる.

しかし,AIの技術的進歩と適用拡大により,自動化が進み,「AIに任せる作業」と「人がなすべき作業」とが,より明確になり,人の作業に対してAIの作業の比率が大きくなれば,人の働き方やセンタの在り方に非常に大きな影響を及ぼすものと思われる.

人とAIとの分業の在り方や協調/協業,人ならではの価値ある仕事は何か,どのようにしたら,従業員にとっても,経営にとっても,お客様にとっても良しといえるのか,今後とも検討が欠かせない.

6.おわりに

どうしたら経営に貢献するコンタクトセンタを創ることができるか,当フォーラムが設立されて以来,議論を重ねた結果を今回まとめた.その間,労働人口の減少や人工知能等のテクノロジーの急速な展開等,大きな変化に見舞われているが,企業として達成すべき基本的な目標は,大きくは変わっていない.

このことから,コンタクトセンタの経営貢献の在り方やそれを組み立てる要素には,一定の一般性があると考え,経営への活用の基本モデルを作成した.今後,各モデルの進化,新たな活用モデルの出現,AIの進展を捉えて,引き続き中身を充実していきたい.

本稿で紹介したモデルが,コンタクトセンタの現場や経営の方々に少しでも役立ち,コンタクトセンタの経営貢献を通じて,コンタクトセンタの地位が向上することを祈念してやまない.

謝辞 本稿は, コンタクトセンタフォーラムにて検討した内容を基にしている. 業務多忙中にもかかわらず,ご参加いただいたフォーラムメンバの方々に深く感謝申し上げる. 特に諏訪良武氏には,当フォーラムの設立当初からアドバイザとして,議論を深める上で,貴重な意見をいただいてきた,ここに感謝の意を表したい.

参考文献
  • 1)宮﨑義文:情報処理学会ITフォーラム コンタクトセンタフォーラムの活動紹介 ─コンタクトセンタの経営貢献をテーマとして─,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第17号,Vol.5, No.1, pp.53-60 (2014).
  • 2)諏訪良武:サービスの価値を高めて豊かになる 豊かさを実現する6つの価値,リックテレコム社(2016).
  • 3)藤田京子:進化し続けるコールセンタへの道,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第17号,Vol.5, No.1, pp.6-13 (2014).
  • 4)トニー・シェイ:ザッポス伝説,ダイヤモンド社 (2010).
  • 5)神山晃男:心によりそう会話サービスの提供 ─「聞き上手」を世の中に─,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第34号,Vol.9, No.2 (2018).
  • 6)安藤直仁:お客様の声を具現化する取り組み ─経営に貢献するコンタクトセンタ─,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第17号,Vol.5, No.1, pp.34-43 (2014).
  • 7)名倉真弓:CRM戦略におけるコンタクトセンタの活用 ─良質な顧客体験を創造するために─,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第7号,Vol.2, No.3, pp.178-183 (2011).
  • 8)米田弘一 他:サービスサイエンスに学ぶコールセンタ業務分析と実際との比較および課題の抽出,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第7号,Vol.2, No.3, pp.200-208 (2011).
  • 9)関戸隆明:サービスサイエンス実践による顧客満足度向上と生産性の向上, 情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第1号,Vol.1, No.1, pp.21-28 (2010).
  • 10)寺下 薫:Yahoo!JAPANにおける顧客対応経験による経営貢献,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第17号,Vol.5, No.1, pp.26-33 (2014).
  • 11)田口 浩:コンタクトセンタ運用効率化の取り組み,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第17号,Vol.5, No.1, pp.14-25 (2014).
  • 12)河合 洋:情報サービス業のコンタクトセンタがリードする顧客と企業のコラボレーション,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第7号,Vol.2, No.3, pp.162-169 (2011).
  • 13)渡部弘毅:エンゲージマネジメント型カスタマージャーニの実践 ─カスタマージャーニアセスメントがロイヤルティ向上を実現する─,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第34号,Vol.9, No.2 (2018).
  • 14)行木照雄:人工知能の分類とコンタクトセンタへの適用方法, 情報処理学会ソフトウェアジャパン2017,講演1,資料
  • 15)野崎善教:AIが可能にする次世代の顧客体験 ─IBM Watsonを使ったAIコミュニケーションの実現─,情報処理学会デジタルプラクティス,通巻第34号,Vol.9, No.2 (2018).

付録:参考

A 売上増大に向けた経営貢献
B 運用効率向上による経営貢献
C 用語の定義
C-1.売上げ関連
  • [売上増加金額/必要コスト]
    対前年/前期比の売上増加金額/必要コスト
  • [対売上センタ経費率]
    売上高に対するコンタクセンタの総運用経費の割合
  • [対売上経費率]
    売上高に対する総経費の割合

CS/ロイヤリティ関連
  • [CS(Customer Satisfaction)]
    お客様満足度 
  • [CSAT (Customer Satisfaction)]
    お客様満足度調査
  • [総合満足度]
    CSATの総合満足度についてのアンケート回答結果
  • [NPS(Net Promoter Score)]
    企業に対するお客様の忠誠度合いの指標
    NPS=推奨者率(%)-非難者率(%)
    「あなたは友人や同僚に薦めたいと思うか?」の答え
    0~10の11段階調査 
    ・10~9:プロモーター(推奨者)
    ・8~7:ニュートラル(中立) 
    ・6以下:デトラクター(非難者)
  • [CES(Customer Effort Score)]
    要求に応えてもらうことに要する努力の度合いを表す指標 
    1-5 5段階調査(※7段階による指標:Net Easy Score)
  • [再購入率]
    再購入率=再購入した人の数/購入者の数
  • [お客様関係性指標]
    お客様との関係性を表す指標
    例:お客様別に関係性での次のような区分
    ・新規に購入されたばかりで関係性が薄い
    ・関係性を醸成している
    ・関係性が構築されている
    ・強い関係性ができている
    ・関係性が構築された後に休眠している
  • [継続意思]
    契約を継続する意向の強弱
    同一ブランドの購買を続ける意向の強弱

リテンション/離反防止
  • [離反率]
    離反率=離反したお客様数/既存のお客様巣
  • [離反防止率]
    離反の可能性のあるお客様の離反を引きとめた割合
    または,
    解約等を申し出られたお客様の解約を引き留めた割合

製品/サービス改善
  • [改善効果金額]
    提案等により実施された改善効果の金額換算値
  • [提案数/採用率]
    提出された製品・サービスの改善提案件数
    採用率:提出された提案の内で採用された割合
  • [お客様像(ペルソナ)]
    お客様のセグメントにおける代表的な特徴を合わせ持った架空のお客様
  •  
販売促進/販売支援
  • [新規/既存お客様数]
    新たに購入あるいは契約されたお客様の数
    すでに購入あるいは契約されたお客様の数
  • [購入単価(購買単価)]
    1回の購入での購入金額
  • [リード獲得数(率)]
    (リードとは,購入あるいは契約する見込みのお客様 例:展示会等で興味を示したお客様)
    リード獲得数:獲得したリードの数
    リード獲得率:メールやDMの件数に対して,獲得したリード数の割合
  • [案件獲得数(率)]
    見込み度合いが一定確率以上になった商談数
    案件獲得率:案件化を目標として活動した件数に対して案件となった件数の割合
  • [クローズ率(成約率)]
    リードあるいは案件のうちで成約した割合
  • [コンバージョン率]
    初めの段階件数に対して,目標に達した件数の割合(成約率よりも広い範囲で使われる)
    例:クローズ(成約)する前の段階で,見込み度合いが,目標に達した場合にもコンバージョン率は使われる.
  • [クロスセル率]
    お客様が注文の意向を示した商品・サービス以外の追加注文獲得件数/注文対応件数
  • [アップセル率]
    お客様が注文の意向を示した商品・サービスより上のランク追加注文獲得数/注文対応件数
  • [売上寄与額]
    直接的に売上げ計上されないが,見なしとして売上高に換算した金額
    例:非対面で対面チャネルの営業の活動を置き換えた場合に,
    置き換えにより増えた時間分に相当する対面チャネルの営業の営業売上を見なしの売上とすると
    売上換算額=対面チャネルの営業相当人数 X 平均売上額/営業1人
  •  

C-2.運用効率関連
  • [CPC (Cost Per Call)]
    =総人件費(直・間接)/総受電コール数
    または
    =総運用コスト/総受電コール数
  • [CPM (Cost Per Minute)]
    =総人件費/総処理時間時間(分)
    または
    =総運用コスト/総受電コール数
  • [CPH(Cost Per Hour)]
    = 総人件費/総処理時間(時間)
    または
    =総運用コスト/総受電コール数
  • [総運用コスト(総運用費用)]
    =人件費+オフィス費用+通信費+システム費用

トラフィック関連
  • [サービスレベル]
    接続性の基準を表す指標
    一定時間内(Y秒)に一定確率(X%)で応答できること
  • [放棄率]
    =放棄呼数/着信呼数
  • [応答率]
    =応答呼数/着信呼数
  • [必要人数と実績差(アドヘアレンス)]
    全体の着信呼に対して一定の接続率を満たすための必要人数(必要席数)の理論値と実際に配置された人数(席数)との差
  • [コール予測精度]
    予測した着信トラフィックと実際に着信したトラフィックとの差

オペレーションの生産性関連
  • [AHT(Averege Handling Time)]
    平均処理時間:1件の対応に要した平均処理時間
    =平均通話時間+平均後処理時間
  • [自己解決率]
    他者のサポートなしに解決した件数/総応対件数
  • [一次解決率]
    一度の対応で解決した件数/総応対件数
  • [FAQ(Frequent Asked Question)利用率]
    FAQを利用した対応件数/総応対件数
  • [FAQ(Frequent Asked Question)HIT率]
    FAQに必要な回答が得られた件数/FAQ利用件数
  • [保留時間/保留回数]
    対応1件当たりの平均保留時間/平均回数
  • [ミス率]
    ミスの総数/総対応件数

システム操作性
  • [平均ストローク数]
    コミュニケータが画面入力を行う際の平均ストローク数
    一連の処理単位,画面単位の操作性の評価に利用
  • [画面応答時間]
    コミュニケータの画面切替え操作時点から画面が切替り表示が完了するまでの時間
    (各一連の処理単位,画面単位の操作性の評価に利用)

入電量削減関連
  • [CALL削減率]
    着信数の削減数/前年・前月の着信数
    ※CALLタイプ別に比較
  • [不要コール比率]
    不要コール数/総コール数
    ※本来であれば,着信しないはずのコール(呼)や発信する必要がなかったコールを不要コールとする.
    例:マニュアル不備,連絡もれ等で発生したコール
  • [長時間可呼比率]
    :通話時間が一定時間を超える通話数/全通話数
    :通話時間が一定時間を超える通話時間合計/全通話時間合計

自動化関連
  • [自動化比率]
    自動化により削減された作業時間/総作業時間
  • [WEB誘導比率]
    =WEB対応した件数/全コンタクトポイントでの総対応件数
  • [IVR誘導比率]
    IVR対応した件数/電話着信の総対応件数

従業員/勤務関連
  • [ES(Employee Satisfaction)]
    従業員満足度
  • [退職率]
    期間内に離職した人数/期間内の平均在職人数
  • [稼働率]
    総着座時間 / 総勤務時間
    総対応時間(AHTの総合計)/ 総着座時間
    ※着座時間とは,ログインしている時間
  • [SV比率]
    :SVの席数/SVが担当するコミュニケータの席数
    :SVの人数/SVが担当するコミュニケータの人数
  • [SV(Supervisor)]
    担当グループ内のコミュニケータのサポート指導を行う管理者
  • [社員比率]
    総従業員数に対する社員数の比率
  • [欠勤率]
    個人および人員配置グループ単位での欠勤の割合
  • [シフト計画達成率]
    実際の人員配置がシフト計画通りに実施された割合
  • [スケジュール遵守率]
    要請されたスケジュール通りに着座した割合(個人単位,グループ単位,全体)

教育関連
  • [年間教育時間]
    年間の総教育時間と一人当たりの教育時間
    ※新人研修とアップデート研修を含むモニタリングフィードバック等も含まれる.
  • [新人研修時間]
    新人の年間総教育時間と一人当たり平均教育時間
  • [スキル評価]
    コミュニケータに必要なスキルの充足度を個人・グループ単位に評価したスコア

D サービス価値の定義(補足)

本稿での下記のサービス価値の定義は,文献[2]から引用したものである.

①成果により生じる価値

②プロセスの良さにより生じる価値

③共通的事前期待に応えることにより生じる価値

④個別的事前期待に応えることにより生じる価値

どのように価値が生じるかの定義であり,重複のない独立した別々のものではない.

したがって,どの要素のウェイトが高いかにより価値が特徴づけられ,論理的には8の組合せがある.文献[2]に分類についての詳しい解説があるので,参考とされたい.

また,世の中には,XX価値という言葉が多く使われてている.文献[2]では,その中からサービスの価値として,下記の5つについて解説している.

  • 交換価値:価格・コスト比重視
     例,格安チケットの入手
  • 使用価値:サービス成果を重視
     例,チケットの予約
  • 経験価値 サービスのプロセス重視
     例,スムーズなチケット予約
     経験価値はさらに文脈価値と感性価値を含む
  • 文脈価値:コンテクスト重視(意識的・論理的)
     例,都合で行けなくなった際のチケット払い戻し
  • 感性価値:コンテクスト重視(感覚的・直観的)
     例,今の自分の気分にぴたりのものを勧めてくれた

この分類は,何を重視するかによる価値定義であるが,成果・プロセス・事前期待との関係やサービス品質,お客様満足との関係についても解説があるので,参考とされたい.

なお,本稿の経験価値提供型モデルは,上記の経験価値を提供するモデルである.高い経験価値を提供することで,お客様のロイヤリティを獲得し,リピート率を高め売上増加に繋げるモデルである.

宮﨑義文(正会員)miyay@ep-next.com

1975年東北大学大学院工学研究科電気および通信工学専攻修士課程修了.大手通信メーカにて,ディジタル電子交換機のソフトウェア開発に従事.その後,日本アイ・ビー・エムにて,日本初の銀行系テレホンバンキング導入を始めとし,多数のコンタクトセンタ/CRM構築プロジェクトに従事.IBMビジネスコンサルティング,IBM ビジネスアウトソース部門にて,CRM分野のコンサルティングおよびコンタクトセンタ構築・運用に従事. 2009年より,イー・パフォーマンス・ネクスト代表.2017年6月まで本会コンタクセンタフォーラム代表.現在,多摩大学大学院経営情報学科客員教授.コンタクセンタの価値向上をテーマとして研究およびコンサルティング活動中.

採録決定:2018年1月16日
編集担当:大嶋嘉人(NTT)